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Revo Hospitality Group: Ursachen der Insolvenz 2026 und Folgen für die Hotellerie

Steigender Kostendruck, komplexe Strukturen und fehlende Prozessautomatisierung – warum große Hotelbetreiber wie die ehemalige HR Group in die Krise geraten.

Marc Frauenholz

Self-Service Experte

Fachbeitragsautor

Krise bei der Revo Hospitality Group: Was die Insolvenz eines Großbetreibers für die Hospitality-Branche bedeutet

Die europäische Hotellerie steht vor einer bedeutenden strukturellen Herausforderung: Die Revo Hospitality Group – bis 2025 unter dem Namen HR Group bekannt – hat für rund 140 Gesellschaften Insolvenz in Eigenverwaltung beantragt. Insgesamt betreibt die Gruppe etwa 250 Hotelbetriebe in Europa. Zum Portfolio zählen zahlreiche internationale Markenhotels, unter anderem Häuser unter den Flaggen von Accor, Marriott, Hilton und IHG, ergänzt um weitere Franchise‒ und Betreiberkonzepte. Der Schritt markiert einen Wendepunkt in einer Branche, die seit Jahren unter intensivem Kostendruck, steigender Komplexität und wachsenden operativen Belastungen leidet. Der Fall zeigt exemplarisch, wie schnell sich Skaleneffekte in strukturelle Risiken verwandeln können – selbst bei Unternehmen mit großer Marktpräsenz und breitem Markenportfolio.

Wenn Wachstum zur wirtschaftlichen Belastung wird

Revo, bis April 2025 noch unter dem Namen HR Group bekannt, betrieb zuletzt rund 250 Hotels in zwölf europäischen Ländern. Die Unternehmensentwicklung war über Jahre hinweg von dynamischem Wachstum geprägt: Nach der Gründung im Jahr 2008 mit einem ersten Haus in Leipzig expandierte die Gruppe in kurzer Zeit sowohl organisch als auch durch die Übernahme umfangreicher Hotelportfolios und Franchisestrukturen. Doch genau dieser Expansionskurs entwickelte sich zunehmend zum Belastungsfaktor. Hohe Integrationskosten, parallele Organisationsstrukturen und heterogene IT‒Landschaften trafen auf stark steigende operative Aufwendungen. Insbesondere wachsende Lohnkosten, Mindestlohnerhöhungen sowie deutliche Preissteigerungen bei Energie und Lebensmitteln setzten die Wirtschaftlichkeit unter Druck. Gleichzeitig blieb der erhoffte Nachfrageschub in mehreren Märkten aus, wodurch die Erlösbasis nicht im gleichen Maß mitwuchs wie die Kosten. Revo selbst nennt insbesondere die gestiegenen Lohnkosten und die starke Anhebung der Mindestlöhne als wesentliche Belastungsfaktoren. Hinzu kommen deutlich erhöhte Ausgaben für Mieten, Energie und Lebensmittel, die die ohnehin unter Druck stehenden Margen weiter geschwächt haben.

„Skalierung funktioniert nur, wenn Prozesse, IT und Organisation mindestens genauso schnell mitwachsen“, sagt Marc Frauenholz, Self-Service-Experte. „Genau an diesem Punkt geraten viele Multi-Brand-Hotelbetreiber an ihre Grenzen.“

Insolvenz in Eigenverwaltung – ein strategischer Sanierungsansatz

Am 16. Januar 2026 stellte die Revo Hospitality Group beim Amtsgericht Charlottenburg für rund 140 Gesellschaften einen Antrag auf Insolvenz in Eigenverwaltung. Betroffen sind unter anderem etwa 125 Hotels in Deutschland und Österreich mit rund 5.500 Beschäftigten. Nach Angaben des Unternehmens soll der operative Hotelbetrieb fortgeführt werden, während parallel umfassende Sanierungs‒ und Restrukturierungsmaßnahmen eingeleitet werden. Ziel des Verfahrens ist es, Strukturen zu vereinfachen, Kosten nachhaltig zu senken und die Organisation wirtschaftlich stabil neu aufzustellen. Zur Sicherung der Liquidität wurde zudem eine Vorfinanzierung der Gehaltszahlungen für die Monate Januar bis März 2026 bei der Bundesagentur für Arbeit beantragt. Damit soll Zeit gewonnen werden, um operative und strategische Anpassungen umzusetzen, ohne den laufenden Betrieb zu gefährden.

Eckdaten zur Revo Hospitality Group:

Unternehmensform: Europäischer Multi‒Brand‒Hotelbetreiber
(ehemals HR Group, Umfirmierung 2025)
CEO: Ruslan Husry
Gründung: 2008 (erstes Hotel in Leipzig)
Größe: Rund 250 Hotels in 12 europäischen Ländern
Mitarbeitende: Etwa 8.300 Beschäftigte (Stand vor Insolvenzantrag)
Umsatz: Circa 1,3 Millaraden Euro Jahresumsatz (gruppenweit)
Einzel‒Hotels und Hotel‒Marken: IntercityHotel, Hyatt House, Holiday Inn Express, Holiday Inn, Hilton Garden Inn, FourSide Hotel, Centro Hotels (Trademark Collection by Wyndham), Amedia Hotels & Suites (Trademark Collection by Wyndham), Pullman Hotels & Resorts, Novotel, Mövenpick Hotels & Resorts, Mercure Hotels, ibis Styles, Aparthotel Adagio Original, Aparthotel Adagio Access, Ramada by Wyndham, Radisson Individuals, Portals Hills, NYCE Hotel, Hotel des Nordens, Hotel Markgraf Leipzig, Hotel Schloss Neustadt‒Glewe, Aedenlife Hotel & Resort Rügen, Steigenberger Icon Grandhotel Belvédère Davos, Hotel Seehof Davos, Strandhotel Sylt, Seepark Thun Congress Hotel, Revo München, Hyperion, H+ Hotels, H4 Hotels, H.omes, H.ostels, H2 Hotels

Wirtschaftliche und strukturelle Hintergründe

Die Insolvenz der Revo Hospitality Group ist kein Einzelfall, sondern Ausdruck grundlegender Entwicklungen innerhalb der Hotelbranche:

Kosteninflation und Margendruck: Steigende Personalkosten, erhöhte Mindestlöhne sowie wachsende Energie‒ und Betriebskosten lassen die Margen vieler Hotelbetriebe schrumpfen.
Marktdruck und Nachfrageschwankungen: Während das Zimmerangebot in vielen Regionen weiter wächst, entwickelt sich die Nachfrage uneinheitlich. Saisonale Effekte und verändertes Reiseverhalten verstärken diese Volatilität.
Komplexität von Multi‒Brand‒Strukturen: Große Betreiber mit zahlreichen Marken, Standorten und Eigentümermodellen stehen vor erheblichen Steuerungs‒ und Integrationsanforderungen. Fehlende Standardisierung führt schnell zu Ineffizienzen

Diese Rahmenbedingungen betreffen nicht nur große Hotelgruppen, sondern wirken sich zunehmend auch auf mittelständische Betreiber aus.

Bedeutung für die Self-Service-Strategie der Hotelbranche

Vor diesem Hintergrund rückt das Thema Self‒Service und Hotelautomatisierung stärker in den Fokus strategischer Entscheidungen. Digitale Lösungen sind längst kein reines Komfortmerkmal mehr, sondern ein betriebswirtschaftlicher Hebel.

Chancen:
Hotels, die konsequent auf Self‒Check‒in, digitale Meldescheine, mobile Gästekommunikation, kontaktlose Zahlungsprozesse und terminalbasierte Automatisierung setzen, können ihre Prozesse standardisieren, Personalkosten senken und gleichzeitig die Serviceverfügbarkeit erhöhen. Gerade bei größeren Portfolios ermöglichen Self‒Service‒Konzepte eine bessere Skalierbarkeit bei sinkender operativer Komplexität.

Risiken: Viele Hotelbetreiber halten weiterhin an manuellen, personalintensiven Abläufen fest und unterschätzen die strategische Bedeutung digitaler Self‒Check‒in‒Prozesse. Doch in einem Umfeld steigender Betriebskosten, anhaltenden Fachkräftemangels und wachsender Erwartungen an Schnelligkeit und Verfügbarkeit wird genau diese Zurückhaltung zum Wettbewerbsnachteil. Fehlende Automatisierung, isolierte Self‒Check‒in‒Lösungen und eine fragmentierte IT‒Landschaft erschweren Skalierung, Transparenz und Prozesssicherheit. Statt Effizienzgewinne zu realisieren, verfestigen sich strukturelle Defizite – mit spürbaren Folgen für Wirtschaftlichkeit, Servicequalität und die langfristige Positionierung am Markt.

Fazit: Eine klare Branchenbotschaft

Die Insolvenz der Revo Hospitality Group ist kein Einzelfall, sondern ein Signal. Sie zeigt, dass Größe allein keine Sicherheit bietet und Wachstum ohne Effizienz an seine Grenzen stößt. Die Hotellerie steht an einem Wendepunkt, an dem wirtschaftliche Stabilität zunehmend von der Fähigkeit abhängt, Komplexität zu beherrschen. Self‒Service und Hotelautomatisierung sind dabei keine optionalen Innovationen mehr, sondern zentrale Bausteine eines resilienten Geschäftsmodells. Wer Prozesse in einer zentralen IT‒Landschaft bündelt, schafft die Grundlage für Skalierung ohne exponentiell steigende Kosten. Wer diesen Schritt verzögert, riskiert, von strukturellem Druck überrollt zu werden.

Die Branche steht vor einer klaren Entscheidung: weiter reagieren – oder aktiv neu gestalten.

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