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Personalkosten im Hotel explodieren – wie Hotelbetriebe jetzt gegensteuern können

Steigende Mindestlöhne, Tarifdruck und Fachkräftemangel setzen die Hotellerie unter Zugzwang – warum jetzt strategische Prozessoptimierung und Digitalisierung über die Zukunftsfähigkeit entscheiden.

Marc Frauenholz

Self-Service Experte

Fachbeitragsautor

Zwei Hotelrezeptionistinnen in schwarzen Anzügen arbeiten an Computern an einer Marmortheke.

Die Inflation in Deutschland hat sich mit rund 2,1 Prozent zwar wieder normalisiert. Energie‒ und Lebensmittelpreise haben sich stabilisiert. Für die Hotellerie jedoch bleibt die Lage angespannt. Der entscheidende Kostentreiber liegt inzwischen klar beim Personal. Der gesetzliche Mindestlohn ist von 12,82 Euro im Jahr 2025 auf 13,90 Euro gestiegen, für das kommende Jahr ist bereits die nächste Erhöhung auf 14,60 Euro angekündigt. Was nach einer moderaten Anpassung klingt, entfaltet in der Praxis eine erhebliche Hebelwirkung: Jede Anhebung verschiebt das gesamte Gehaltsgefüge – vom Housekeeping über Service und Rezeption bis hinein ins Management. Hinzu kommen steigende Lohnnebenkosten. Die Beiträge zur gesetzlichen Krankenversicherung sind zuletzt ebenfalls angehoben worden, ebenso Zusatzbeiträge einzelner Krankenkassen. Für Arbeitgeber bedeutet das höhere Sozialabgaben pro Beschäftigtem – unabhängig davon, ob die Produktivität im gleichen Maße steigt. Zusammen mit steigenden Beiträgen zur Pflege‒ und Rentenversicherung wächst der Druck auf die Gesamtpersonalkosten weiter. Berechnungen der Treugast Solutions Group zeigen, dass die Personalkosten in der Hotellerie innerhalb von fünf Jahren um bis zu 50 Prozent gestiegen sind. Gleichzeitig laufen weitere regionale Tarifverhandlungen der NGG. Für viele Betriebe steht daher fest: Die Lohnspirale ist kein kurzfristiges Phänomen, sondern eine strukturelle Entwicklung – und sie wird sich weiterdrehen.

Die stille Gefahr für die Marge

In klassischen Stadthotels liegt der Personalkostenanteil häufig zwischen 30 und 45 Prozent des Umsatzes. In Ferien‒ oder Vollservicebetrieben kann er noch höher ausfallen. Steigt dieser Block um zweistellige Prozentsätze, geraten selbst gut geführte Häuser unter Druck. Das Problem: Zimmerpreise lassen sich nicht beliebig erhöhen. Der Wettbewerb ist hoch, Vergleichsportale sorgen für Transparenz, und die Zahlungsbereitschaft der Gäste ist endlich. Wer steigende Kosten vollständig weitergeben will, riskiert Marktanteile. Die Hotelbranche steht damit vor einer strategischen Entscheidung: weiter reagieren – oder das Geschäftsmodell anpassen.

Effizienz statt Personalabbau

Experten sind sich einig: Reiner Personalabbau ist selten die Lösung. Er gefährdet Servicequalität, Mitarbeiterzufriedenheit und langfristig die Positionierung am Markt. Erfolgreiche Häuser setzen stattdessen auf strukturelle Effizienz. Der erste Schritt ist eine ehrliche Analyse: Wo entstehen Leerlaufzeiten? Welche Prozesse sind historisch gewachsen, aber nicht mehr zeitgemäß? Wie hoch ist die tatsächliche Auslastung pro Schicht? Gerade im Front Office zeigt sich häufig Optimierungspotenzial. Stoßzeiten wechseln sich mit ruhigen Phasen ab. Nachtschichten sind in kleineren Häusern oft nur gering ausgelastet – verursachen jedoch volle Personalkosten.

Automatisierung verändert den Hotelbetrieb

Digitale Lösungen gelten inzwischen nicht mehr als Zukunftsvision, sondern als betriebswirtschaftliches Instrument. Self‒Check‒in‒Terminals übernehmen Meldeschein‒Erfassung, Zahlung und Zimmerkartenausgabe. Digitale Check‒in‒Strecken ermöglichen die Anreise ohne Wartezeit an der Rezeption. Das verändert die Personalstruktur: Weniger manuelle Routine, mehr Fokus auf Gästebetreuung und Verkauf. Hotelbetriebe berichten, dass sich Rezeptionszeiten reduzieren oder Nachtschichten einsparen lassen. Gleichzeitig steigt die Flexibilität im Personaleinsatz. Besonders bei Personalknappheit kann Technologie Engpässe abfedern.

Payment als unterschätzter Kostenfaktor

Auch im Zahlungsprozess schlummern Effizienzreserven. Manuelle Kartendatenerfassung, Rückfragen bei fehlenden Garantien oder aufwendige Rechnungsstellung kosten Zeit – und damit Geld. Digitale Pre‒Authorisierungen, Pay‒by‒Link vor Anreise oder vollständig integrierte Payment‒Lösungen im PMS reduzieren Verwaltungsaufwand und Fehlerquoten. Der Effekt ist oft unspektakulär – aber messbar.

Neue Preisstrategien notwendig

Parallel zur Kostenseite gehört die Erlösstrategie auf den Prüfstand. Dynamische Preisgestaltung, automatisiertes Upselling oder klar bepreiste Zusatzleistungen gewinnen an Bedeutung. Frühstück, Parkplatz, Early Check‒in oder Late Check‒out sollten aktiv angeboten und digital buchbar sein. Wer zusätzliche Leistungen transparent kommuniziert, erhöht den Durchschnittsertrag pro Gast – ohne die reine Zimmernacht überproportional verteuern zu müssen.

Service neu definieren

Die vielleicht wichtigste Erkenntnis: Digitalisierung ersetzt nicht den Service – sie verschiebt ihn. Routineprozesse werden automatisiert, Mitarbeitende konzentrieren sich stärker auf persönliche Betreuung, Beratung und Verkauf. Der Job verändert sich vom Verwaltungsmitarbeiter zum Gastgeber mit unternehmerischem Fokus.

Fazit: Ein struktureller Wandel ist unvermeidbar

Die Entwicklung des Mindestlohns ist politisch gewollt – und sie wird kein einmaliger Eingriff bleiben. Für die Hotellerie bedeutet das keinen temporären Kostenschub, sondern einen tiefgreifenden strukturellen Wandel. Höhere Personalkosten sind zur neuen Realität geworden. Gerade deshalb entscheidet jetzt die strategische Ausrichtung. Wer Prozesse konsequent analysiert, Effizienzpotenziale hebt, digitale Lösungen intelligent integriert und die eigene Preis‒ und Erlösstruktur aktiv weiterentwickelt, kann die steigenden Lohnkosten nicht nur kompensieren, sondern als Impuls zur Modernisierung nutzen. Die Herausforderung ist groß – doch sie bietet auch die Chance, den Hotelbetrieb resilienter, produktiver und langfristig wettbewerbsfähiger aufzustellen.

Die zentrale Frage lautet daher nicht mehr: Wie überstehe ich die nächste Lohnerhöhung? Sondern: Wie organisiere ich mein Hotel so, dass es auch bei dauerhaft höheren Personalkosten profitabel bleibt?

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