⚡️ Self-Service magazin

Der Nokia‒Effekt in der Hotellerie:

Warum erfolgreiche Hotels den digitalen Wandel verpassen

Marc Frauenholz

Self-Service Experte

Fachbeitragsautor

Fünf Mobilgeräte, darunter ein Pager, Handys und ein Klapphandy, nebeneinander auf weißem Hintergrund.

Lange Zeit galt Nokia als Synonym für technologische Führungsstärke. Das Unternehmen dominierte den globalen Mobilfunkmarkt, verfügte über hohe Marktanteile, enormes Kapital, exzellente Ingenieure und ein tiefes Verständnis seines damaligen Kerngeschäfts. In vielen internationalen Rankings wurde Nokia als eines der innovativsten Technologieunternehmen der Welt geführt. Und dennoch verlor das Unternehmen innerhalb weniger Jahre nahezu vollständig seine Relevanz im Mobiltelefon‒ und Smartphonemarkt. Bemerkenswert ist dabei weniger der Niedergang selbst als seine Ursache. Der technologische Wandel hin zum Smartphone wurde keineswegs übersehen. Touchscreens, mobiles Internet, App‒basierte Ökosysteme und neue Bedienkonzepte waren bekannt, wurden analysiert und intern intensiv diskutiert. Nokia experimentierte früh mit entsprechenden Prototypen und verfügte über das technische Know‒how, diese Entwicklungen umzusetzen. Der entscheidende Fehler lag jedoch in der Einordnung dieser Innovationen. Smartphones wurden primär als Weiterentwicklung bestehender Mobiltelefone verstanden – nicht als fundamentaler Bruch mit bisherigen Geschäftsmodellen. Der strategische Fokus blieb lange auf Hardwaremerkmalen wie Akkulaufzeit, Antennenqualität oder Gerätestabilität gerichtet, während sich der Wettbewerb schleichend, aber konsequent verlagerte. Neue Marktteilnehmer wie Apple und Google dachten das Thema radikal vom Nutzer aus neu. Das Smartphone wurde nicht länger als technisches Gerät betrachtet, sondern als zentrale digitale Schnittstelle des Alltags. Entscheidend waren nicht einzelne Funktionen, sondern das Zusammenspiel aus Software, Plattform, Services und Ökosystem. Wertschöpfung entstand zunehmend außerhalb des Geräts – in Anwendungen, Daten, Diensten und Nutzererlebnissen. Nokia hingegen hielt zu lange an einem vertrauten Erfolgsmodell fest. Bestehende Strukturen wurden optimiert, nicht grundlegend infrage gestellt. Innovation fand statt, blieb jedoch inkrementell und defensiv. Der Wandel wurde erkannt, seine Tragweite jedoch unterschätzt. Dieses Muster ist kein historischer Sonderfall. Es lässt sich in vielen etablierten Branchen beobachten: Erfolg erzeugt Stabilität – und Stabilität erzeugt Trägheit. Wenn Geschäftsmodelle funktionieren, Umsätze stimmen und Kunden zufrieden erscheinen, wird tiefgreifende Veränderung als unnötig oder riskant wahrgenommen. Genau dieses Spannungsfeld zeigt sich zunehmend auch in der Hotellerie.

Erfolg als trügerische Stabilität

Viele Hotelbetriebe befinden sich heute, einige Jahre nach der COVID‒19‒Pandemie, wieder in einer wirtschaftlich soliden Lage. Die Auslastung ist stabil, die Bewertungen fallen positiv aus, der operative Betrieb funktioniert. Auf den ersten Blick scheint die Branche zur Normalität zurückgekehrt zu sein. Bei näherer Betrachtung zeigt sich jedoch ein fragiler Gleichgewichtszustand. Prozesse laufen häufig nicht deshalb reibungslos, weil sie strukturell gut aufgestellt sind, sondern weil Mitarbeitende systemische Schwächen manuell ausgleichen. Fehlende Integration, Medienbrüche und unzureichend automatisierte Abläufe werden im Alltag kompensiert – mit Erfahrung, Improvisation und persönlichem Einsatz. Genau darin liegt eine unterschätzte strukturelle Gefahr. Denn die technologischen Veränderungen in der Hotellerie sind keineswegs neu. Digitale Buchungskanäle, mobile Endgeräte, kontaktlose Services, Self‒Service‒Angebote und automatisierte Zahlungsprozesse gehören seit Jahren zum Branchenalltag. Sie werden analysiert, pilotiert und eingeführt, Investitionen sind erfolgt, Systeme wurden ergänzt. Was jedoch häufig ausbleibt, ist ein grundlegender Perspektivwechsel. Digitalisierung wird vielerorts additiv verstanden: als Ergänzung bestehender Prozesse, nicht als deren Neugestaltung. Der Online‒Check‒in ersetzt das Papierformular nicht, sondern existiert parallel dazu. Self‒Check‒in‒Kioske stehen sichtbar in der Lobby, während im Hintergrund weiterhin manuelle Prüfungen, Medienbrüche und Sonderprozesse notwendig sind. Payment‒Prozesse sind digitalisiert, bleiben jedoch fragmentiert und stark operativ geprägt. Technologie wird eingesetzt, ohne die zugrunde liegende Logik des Hotelbetriebs konsequent zu verändern. Der digitale Wandel findet an der Oberfläche statt – nicht im Kern der Organisation. Dadurch entsteht der Eindruck von Modernisierung, während strukturelle Ineffizienzen fortbestehen. Gerade in auslastungsstarken Zeiten wird dieser Widerspruch leicht übersehen, obwohl er langfristig die Anpassungsfähigkeit der Häuser begrenzt.

Evolution reicht nicht mehr

Viele Hoteliers verfolgen derzeit einen evolutionären Ansatz. Prozesse werden schrittweise digitalisiert, einzelne Funktionen ergänzt, bestehende Abläufe optimiert. „Wir gehen Schritt für Schritt“ lautet dabei häufig das Credo – verständlich in einer Branche, die auf Stabilität, Verlässlichkeit und laufenden Betrieb angewiesen ist. Der Markt jedoch entwickelt sich nicht evolutionär, sondern in Sprungbewegungen. Neue Technologien verändern nicht nur einzelne Prozesse, sondern ganze Erwartungshaltungen. Sie verschieben den Maßstab dessen, was Gäste als selbstverständlich empfinden. Was gestern noch als innovativ galt, wird heute vorausgesetzt – und morgen als unzureichend wahrgenommen. Besonders deutlich zeigt sich dieser Unterschied bei neuen Hotelkonzepten und digital‒nativen Anbietern. Sie starten nicht mit historisch gewachsenen Strukturen, sondern mit einem anderen Grundverständnis. Self‒Service ist dort kein Zusatz, sondern Standard. Payment wird nicht als nachgelagerter Prozess, sondern als zentraler Bestandteil der Guest Journey konzipiert. Der Check‒in ist weitgehend automatisiert und systemisch integriert – nicht allein aus Effizienzgründen, sondern als Antwort auf veränderte Gästeerwartungen. Bestehende Hotels stehen dadurch vor einer besonderen Herausforderung. Sie müssen ihre Häuser nicht neu bauen und auch nicht jede bestehende Struktur verwerfen. Entscheidend ist jedoch, die eigene Organisation grundlegend neu zu denken. Digitalisierung darf nicht länger als Ergänzung verstanden werden, sondern als strukturelle Grundlage zukünftiger Abläufe und Erlebnisse.

Ein neuer Maßstab für Gäste

Parallel dazu hat sich der Maßstab der Gäste deutlich verschoben. Hotelaufenthalte werden nicht mehr ausschließlich mit anderen Hotels verglichen, sondern mit den besten digitalen Erlebnissen des Alltags – etwa aus der Luftfahrt, dem E‒Commerce, dem Streaming oder der Mobilitätsbranche. Geschwindigkeit, Transparenz, Selbstbestimmung und reibungslose Abläufe gelten heute als Selbstverständlichkeit. In diesem Kontext verliert das Argument des „persönlichen Services“ seine frühere Abgrenzungsfunktion. Persönlich ist nicht gleichbedeutend mit manuell, und Service nicht mit Reibung. Viele Gäste erwarten Wahlfreiheit: Self‒Service dort, wo er Zeit spart, und persönlichen Kontakt dort, wo er echten Mehrwert bietet.

Drei Bereiche mit besonderem Handlungsdruck

Besonders deutlich wird der Nokia‒Effekt in der Hotellerie in drei Bereichen: Self‒Service wird vielerorts noch als Zusatzangebot oder Kostensenkungs‒instrument betrachtet. Tatsächlich ist er für viele Gäste längst Erwartungsstandard. Richtig integriert, dient er weniger dem Personalabbau als der Entlastung – und schafft Freiräume für qualifizierten Service. Payment wird in vielen Häusern weiterhin als nachgelagerter Prozess behandelt. Dabei ist der Bezahlvorgang einer der letzten direkten Kontaktpunkte zwischen Gast und Hotel. Fragmentierte Zahlungslandschaften, manuelle Nachbelastungen und fehlende Systemintegration erhöhen den Aufwand und bergen Risiken – operativ wie reputativ. Check‒in‒Prozesse markieren schließlich den ersten physischen Kontaktpunkt. Warteschlangen, Formulare und Medienbrüche prägen vielerorts noch immer den Ankunftsmoment. Häufig wird lediglich die Oberfläche digitalisiert, während die Prozesse unverändert bleiben. Das Ergebnis ist eine digitale Fassade, hinter der analoge Abläufe fortbestehen. Allen drei Bereichen ist gemeinsam: Es mangelt weniger an verfügbaren Technologien als an deren Integration.

Integration statt Insellösungen

Der eigentliche Kern des Nokia‒Effekts liegt nicht im Fehlen einzelner Lösungen, sondern in der fehlenden Verzahnung. Self‒Service ohne durchgängige Payment‒Logik, Payment ohne Einbettung in die Guest Journey, Check‒in ohne Anbindung an Zutritts‒ und Kernsysteme – Investitionen werden getätigt, aber in Modulen gedacht, nicht in Erlebnissen. Neue Hotelkonzepte und digital geprägte Anbieter starten häufig ohne diese historisch gewachsenen Strukturen. Für sie sind automatisierte Check‒in‒Prozesse, zentrale Payment‒Layer und Self‒Service‒Angebote kein Zusatz, sondern Ausgangspunkt. Sie definieren Erwartungen durch Konsequenz, nicht durch Perfektion.

Eine Frage mit strategischer Tragweite

Der Nokia‒Effekt in der Hotellerie bedeutet nicht, dass bestehende Häuser schlecht geführt sind. Er zeigt vielmehr, wie Erfolg aus der Vergangenheit zum Hemmnis für notwendige Veränderung werden kann. Die zentrale Frage lautet daher nicht, ob ein Hotel heute noch gut funktioniert. Sondern, ob es unter heutigen technologischen und gesellschaftlichen Voraussetzungen noch genauso organisiert werden würde. Wer Self‒Service, Payment und Check‒in nicht als isolierte Werkzeuge, sondern als tragende Elemente der Guest Journey versteht, reduziert nicht nur operative Reibung. Er sichert langfristig die Relevanz seines Angebots in einem Markt, dessen Maßstäbe sich leise, aber nachhaltig verschieben.

Fazit:

Der Nokia‒Effekt in der Hotellerie ist kein technisches Phänomen, sondern ein strukturelles. Er entsteht dort, wo wirtschaftlicher Erfolg, stabile Auslastung und funktionierende Abläufe den Blick für tiefgreifende Veränderungen verstellen. Nicht fehlende Innovation ist das Problem, sondern deren Einordnung als Ergänzung statt als Grundlage. Die entscheidenden Herausforderungen liegen weniger in der Verfügbarkeit neuer Technologien als in ihrer konsequenten Integration. Self‒Service, Payment und Check‒in sind längst nicht mehr isolierte Prozessschritte, sondern zentrale Bestandteile der Guest Journey – und damit strategische Elemente der Wertschöpfung. Hotels, die Digitalisierung weiterhin inkrementell betreiben, riskieren nicht den unmittelbaren Bruch, wohl aber einen schleichenden Verlust an Relevanz. Denn während bestehende Strukturen optimiert werden, verschiebt sich der Maßstab der Gäste bereits weiter. Zukunftsfähigkeit entsteht nicht durch Perfektion im Detail, sondern durch die Bereitschaft, gewachsene Erfolgslogiken infrage zu stellen. Hotels, die den digitalen Wandel als strukturelle Aufgabe begreifen und nicht als zeitlich begrenztes Projekt, haben die Chance, dem Nokia‒Effekt zu entkommen – und ihre Rolle in einem sich wandelnden Markt aktiv und selbstbestimmt zu gestalten.

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